经历风雨,见过彩虹;露往霜来,笑语兼程

刘永炬老师三十年营销实战,历经战火洗礼,铸就众多成功案例

成功案例

康师傅方便面

拨开市场疑云打造强势品牌

1991年,中国市场营销策划还处于起步阶段,而我们团队的两位核心成员已经开始在这块处女地上尝试着耕耘。
当时,中国市场的方便面一包仅卖两毛三分线,而整个市场处于停顿状态,我们进行市场调研的时候,
碰到的都是一片质疑。

很多人说:方便面都没人买,还做它干什么?在这种情况下,我们从产品企划入手,分析市场停顿的状态,
发现国内的方便面料包很差,同时面饼很糟,一泡就断。要想解决市场停滞状态,进入一款新的产品就必须
改造产品。所以,先从面饼开始,寻找合适的添加物,解决面饼一泡就糟的问题。然后,解决料包的问题。
当时国内对料包的了解非常少,很多国有的企业生产的方便面只有味精和盐,而国外已经发展到口味的细分
阶段,经过对市场的分析,发现,国内对面食的需求有着严格的地域特点,而地域的口感需求远远大于口味
需求,所以在产品的企划部分重点对产生口感的元素进行处理,加之从市场推广行为上做到的产品概念先
传达,等到概念认知的时候,顺其自然的达成对品牌的认知。

从品牌名称上,考虑到食品的健康元素以及中国传统的对厨师手艺的认同,选择“康师傅”这个品牌名称,
事实证明我们的决策是正确的,市场获得了极大的成功,也开创了中国营销策划案例的先河。

统一鲜橙多

从落后营销到获得市场认同

上世纪九十年代,台湾顶新和台湾统一集团相比,真是一个蚂蚁一个大象。但到了大陆之后顶新靠康师傅
方便面红透大江南北之后,统一已经感受到顶新的威胁。在大陆上两家公司由于业务方向相同,也都施展
各自的看家本领互相争夺市场。但统一总是好像慢顶新半拍。究其原因,除了管理体制造成的原因外,在
市场上,统一的营销行为落后是不争的事实。

一个鲜橙多问世了,但经过渠道的渗透,市场上的铺货率已经很高了,但就是不走货,难道是产品问题?
当时的中国市场饮料的品种不足三千种,而台湾一个弹丸市场也要两千多种,所以,根本不是产品的问题。
难道是销售问题?统一的渠道应该说在中国市场打拼多年,四家饮料企业共同运作出来的网络密集度,
让其他企业望其项背。

经过分析发现,统一的市场营销存在着严重的重销售不重视市场的状况,一个市场的营销行为不是只有销
售就能解决的。当时,鲜橙多的包装概念与品牌色彩传播概念存在着很多不对等方式,企业的产品概念色
彩和企业品牌色彩存在着传播上的误区。市场行为没有一个和产品概念相适应的传导方式。在市场规律中,
我们看到快速流转产品的视觉传达不是以品牌的形状与色彩进行传播的,而是以包装色彩进行传播的。

所以,大胆改变包装色彩,在市场传播方式上统一黄色体系,让其与产品表象一致,在市场传播活动中,
利用统一性原则,以产品基调作为其市场的色彩原点,从平面形态到电视表现形态要求企业进行统一化规
范,形成一套完整的市场化视觉体系。这个体系改变了市场的认同时间,迅速得到认同,加之企业具有的
完善渠道,市场获得了成功。

胖哥槟榔

让一个企业起死回生并带动了一个行业

胖哥槟榔,是快销品行业的一个营销奇迹。它不但把一个区域品牌卖到了叫好又叫座的程度,更重要的是,它使一个靠一家家小店推销的食品品牌,在竞争如此激烈的市场上博得了一席之地。

槟榔的主要市场在湘潭。"胖哥"就诞生在这个地方。2004年,湘潭已经是一个很成熟的市场,槟榔市场的丰厚利润及广阔发展前景,曾一度使各槟榔企业对湘潭市场虎视耽耽。其中一家湘潭本地的企业,不断在市场上挤压"胖哥",曾经一度把"胖哥"在湘潭本土的50%市场占有率挤压到15%。"胖哥"情急下降低价格想夺回失地,却适得其反,使企业陷入困境,濒临破产,处在被兼并的边缘。

接到此案后,我们迅速对湖南市场做了深入细致的调查研究。研究结果发现,竞争激烈的湘滩市场和竞争不激烈的周边市场,其成长率存在着明显的差异。湘潭是一个非常成熟的市场,市场处于需求停滞状态。企业再想扩大,无新的需求产生,只能在原有市场上拚杀,此时企业打价格战,无异于杀鸡取卵,自我毁灭。值得关注的是,尽管湘潭的市场战争打得如火如荼,其周边的市场需求却很低。竞争品牌用湘潭及成熟市场的方式,试图抢占也没能启发出市场份额。这让我们看到了突破口。我们在调查研究中发现,成熟市场与成长型市场,消费者对产品的需求状态并不尽相同。而行业内的很多企业要么用一种产品概念打天下,要么用一种过早细分的产品概念试图抢夺市场,造成与市场需求脱节,存在明显的营销缺陷。

于是,作为突破口,我们主动放弃主营市场和强势品牌的竞争,大胆改变现有产品结构、概念。在营销策略上,我们采用“围魏救赵”的方式,帮助企业摆脱在成熟区域的困境,扩大周边成长市场的需求,抢占市场份额。在宣传推广上,以产品包装作为主要展示元素。在推广中,遵循品牌重复和产品重复的两大原则,反复进行产品概念和品牌概念告知。两个月后,市场开始启动,这一成长性增长,使得"胖哥"槟榔整个市场全线调货,市场缺口几近60%。

占领周边整体市场份额的大部分之后,我们利用湘潭周边高度的品牌认知,重新进入被挤占的原有市场。树立了高质、高价的品牌形象。在成熟市场进行多产品概念与细分组合,支撑品牌成长。这一举措获得了空前的成功,不仅使槟榔市场整体扩大,也让“胖哥”一度从被排挤的边缘,一跃成为当时该市场的佼佼者。不仅占据市场70%以上的份额,而且以20倍以上的纯利增速赢得业界的喝彩。

德邦物流

使一个民营的小公司迅速成为陆运霸主

洞悉市场源于丰厚的实战阅历。二十年来我们一直潜心研究市场,对消费者心理需求的精准把握,是长年奔走于市场一线所积蓄的能力。

德邦物流,一个民营企业的小公司,一个以服务获取回报的小公司。在企业困惑成长的艰难之际,我们为企业赢得了市场先机,使其逐渐超越国内物流企业,成为国内货运物流的佼佼者。

当时,在众多企业的同质化发展,及竞争对手的步步抄袭的趋势下,使得德邦急于寻找出路,以摆脱日益严重的低端竞争,开拓新局面。

我们根据市场的行业发展变化,寻找物流客户的心理需求特征。物流客户不是简单的消费者个体需求,而是整个社会运营的一个群体性需求,这个群体性对品牌的感觉是非常重视的。因为群体的需求倾向一般情况下是籍由意见领袖的意见指引,口碑传播,视觉导向的感觉性,就好像一个美女的标准是大众认同的标准,而不是小众标准的差异化个体,虽然每个人都有不同的审美,但社会的认同尤其感觉标准是一致的。这里包含心理感觉,视觉感觉、行为感觉,语言感觉等等。

要想让德邦物流能够在一群不相伯仲的小公司中脱颖而出,首先是让市场对其感觉的不一样。要想达到这种感觉,就要了解主要客户群的想法和认同标准,从中找出共性的理念,而这种理念的寻找需要有着丰富的实战经验与生活阅历才能体会。我公司的刘老师首当其冲,亲自参与调研,准确找出市场感觉的几大要素,并根据这些要素设计视觉语言、行为语言、色彩语言、以及需要传达的理念,同时对应这些感觉的服务理念和企业管理配置同时到位,使企业从面貌到市场感觉焕然一新,而如此准确的表达,获得的收效必然是显著的。

历经几年的品牌塑造,德邦物流从最初的1.7个亿增至17个亿,10倍的增长速度为企业的发展带来不可估量的价值,更是对我们“十年磨一剑”的最好回报。

回顾这个案例,我们提出了对应客户心理需求的品牌服务概念,明晰了品牌形象,确立了精准的品牌定位。从企业内部和外部两个方面对塑造品牌形象的管理体系做了彻底改造。充分利用物流公司的特点,最大限度的节省推广资源,分步骤、有节奏地进行品牌推广。在快速提升品牌知名度的同时,不断添加品牌内涵,达成品牌认知度,从而快速提升德邦物流品牌美誉度。

美的空调

在渠道乱相中杀出重围成为行业领袖

二十年市场的风雨磨砺练就了我们对企业症结的“一针见血”,我们深谙遵循市场规则才是铸就企业的唯一筹码的道理。 “功到自然成”,美的空调的渠道政策整合,印证了我们对市场的了解和深刻洞察。

当时美的正面临白热化的竞争局面,步伐停滞不前,处于不进则退的生存状态。一个电器企业,尤其是空调企业,它的运营模式和一般的耐用消费品不一样,与彩电行业也存在着很大的不同。空调行业需要利用各地经销商的资金进行周转,即每年的10月份空调的淡季来临,各个企业就要预定各个经销商明年的定额数量,而各个经销商明年的定额多少,就要先垫付同等数量的资金,企业再利用这笔资金进原材料,然后在冬天组织生产,到了第二年的四月份再按照各个企业的预定量与预订期分送到各个经销商处。在第二年的旺季来临之前企业多生产出来的部分可以分销给不同的小分销商,面对这样的提前垫付资金的大经销商,与第二年拿着现金来的小经销商,企业利用什么样的政策才能让这些大经销商在淡季的时候就能豪赌明年你企业的产品销量,同时把大笔的资金押宝式的压给你,而在第二年的旺季来临之前,一些拿着现钱的经销商,又能感觉不吃亏的都投给你,这些从表面上看是一个企业的经销商政策问题,深层次的问题是企业的经营决策。

经过深入细致的调研,我们发现:当时整个空调行业遵循着两个规则,也这个行业的先驱者制定的规则,一个是“春兰”规则,一个是“科龙”规则。而这些规则从营销角度上讲都存在着一些问题,但由于使用的时间点不一样,市场条件不一样,各家企业的规模也不一样。因此同样的政策,造成经销商的利益就会不一样。而没有利益,任何经销商都不会继续和你合作。

“美的”的困境不仅是销量的下滑,更使经销商的积极性严重受挫,企业的资金来源面临风险等一系列恶性循环的阻碍。找出突破口,让企业产生动力就是要增加经销商的助推力,而所谓的行业规则似乎是雷打不动的真理。这个时候,我们只能是大胆设想,小心求证,既要让经销商有利可图,又要让企业顺利运营。结论是,只有建立新的市场玩法,改变行业规则——建立一套属于美的的规则。这个规则一出震动了整个行业,当年美的的订货额一越高居全国第二名。

在帮助整合渠道政策的同时,我们根据产品生命阶段中产品的理性消费到品牌的感受性消费转换原理,建议企业改变推广诉求,把原有的“美的真好”改为“原来生活可以更美的”,加强消费者对品牌情感上的认同感和喜爱程度,增加产品被消费的机会。结果证明我们的策略是行之有效的。

我们之所以成功,原因在于我们不是简单的帮助企业做一个广告,也不是简单的帮助企业做一个推广活动,而是根据市场法则做出正确的事,只有做出正确的决策,才能有破除行业默守的渠道政策规则,反常规的淡旺季渠道政策倒置,用渠道力量刺激淡旺季销售业绩增长这样大胆的举动。

爱慕内衣

从一个街道小厂走向国际

千里之行,始于足下。企业能否良好发展,与最初策略方向制定的正确性与否有着莫大关联。很多成功企业最初的策略方向与管理雏形都是由方圆润智经过精心策划完成的。爱慕内衣就是我们最早的案例之一。

爱慕内衣当时还处于一个街道小厂的阶段,为寻求发展壮大,曾尝试过一些推广手段,但收益甚微,没有太大的改观,最后找到我们,希望能够通过对推广行为上的改进,促进产品市场的发展。

企业的需求是希望我们通过推广手段,扩大市场。而通过市场调研我们发现,企业的产品结构和物流体系是造成市场拓展不利的根本原因。理由是爱慕作为一个小企业,要同当时占据市场领头地位的德国品牌“黛安芬”竞争,根本没有资格和能力,就是和当时的日本品牌、中国香港的品牌、以及刚刚进入大陆市场不久的台湾品牌相比,从产品企划等各方面上都存在着明显的差距。

这些差距从表面上看,根本看不出来,因为差距的本身不是产品的做工问题,也不是产品的辅料问题,关键点是产品设计的概念问题,以及人文关怀的理念问题。比如说:设计一款适合16岁女生穿的内衣,用什么样造型的罩杯最适合这个正在发育的年龄?采用什么样的设计才可以让其身体和心灵都能健康成长,什么样的面料才适合,以及在什么位置扎线,用什么样的辅料等等都要涉及对人身体以及心灵的理解。

看到了这些产品的差距,我们开始说服企业的老总,让其从产品企划上着手。这时老总犯难了,因为老总的得力助手,包括几个区域经理都一致认为产品是缺乏推广才导致市场不利的。

为说服老总及老总的几位得力助手,刘老师以及张总与老总得力助手进行几次深入的沟通。最终,设计出一套既不影响大家推广积极性,又能腾出资金进行 产品结构改造的方式。结果证明,市场最终是因为产品的改变而使爱慕迅速畅销。而物流的梳理也让企业腾出资金在产品的改造方面更得心应手。

从产品结构与概念入手,抛弃品牌强势告知方式,从产品上达成初步的市场改变,让消费者对品牌逐步产生好感,并通过终端的形象创造,寻找市场的情感认同。爱慕开始一步步提升产品在消费者心中的价值,增强了品牌在消费者心中的偏爱程度,同时先于竞争对手建立内衣品牌地位,使“爱慕”跻身于中国高端内衣品牌,销量居全国前列。

长虹

成长期市场最成功的企业

长虹腾飞初期是在1993 年,但那是一个误打误撞的结果。如何继续成长,用一种科学, 符合市场的方式规范企业的推广行为, 1995-2000年的企业营销推广服务,让长虹在中国家用电器行业保持了很多年的辉煌。

露露

携可口可乐经验,让蛋白饮料成功

一个山上荒落的野杏仁,一个只有北方人爱喝的杏仁露,如何才能走向市场,一个地方的国有企业,一个从观念上极力强调产品的保健作用的企业,改变其观念,让其放弃理性的诉求,用饮料开拓市场,并把握成功。

AOC(台湾冠捷)

明确定位唤醒企业品牌竞争力

一个世界五百强企业,一个世界市场以加工液晶屏板为主的大型企业,一个以每年三百亿美元以上加工规模的大型企业,他们生产上是专业的,技术上是专业的。但是,面对市场的激烈竞争,他们不能总是做自己的加工,他们已经具有了自己的技术能力,并且已经有了自己的市场网络,但他们更需要在市场上体现出自己的品牌和自己的理念。

在世界市场上,他们面对的主要竞争对手是韩国的三星集团,他们每年一度的世界代理商与分销商的年会,每年两次的新产品的全球发布都没有自己的主体产品概念,品牌概念。同时在国内市场上,他们零售的一些产品,以及全国各地的分销网络,对其品牌的理解和认同并不清晰。

经过市场了解,经过与其企业高层的多次沟通,以及不同层级的人员对各国概念的反馈,综合各方因素创造一个属于AOC的品牌理念与方式,一条速度线,一个拙而不燥的文字图形体现了我们给企业产品品牌的定位,简洁、朴实、科技、时尚都在一个简单的符号中得到体现。

在这个市场上,三星把蓝色改称了黑色,索尼把蓝色改称了黑色、LG也改成了黑色,一个时尚黑色为什么那么时髦?调查发现,新一代的消费群体对传统的科技蓝色并不认同,他们对黑色感觉即有时尚感又有科技性,我们结合了市场上的认同方式,同时又考虑企业的综合优势,从品牌诉求到传播方式都给企业作出了明确的定位。

当企业分别向世界不同的大洲发布其品牌使用标准的时候,我们感觉很自豪。

白象方便面

让一个家属企业成为行业巨人

不到100人的河南粮食局家属企业,年产值不到3000万元的小厂,跟踪服务一年,产值上升到将近 4 个亿,成为该企业腾飞的关键 ;

贴心式的服务,派驻了顾问,企业老总姚忠良一个月来次北京沟通,刘永炬老师一个月去一趟郑州,从一个不知名的企业,一跃成为河南最著名,并且国内著名的方便面企业 。

海尔

从一个乡镇企业到跨国集团

93年开始服务海尔 , 建立一个虚拟的海尔兄弟形象 , 并以该形象为推广概念 , 为海尔初期走向市场建立了不可磨灭的功勋;

为海尔不同阶段的推广进行服务 , 海尔的 ” 真诚到永远 ” 、海尔手机上市的 ” 听世界、打天下 ” 都凝结着对海尔成长的奉献 。

好利来

避免市场同质突破市场禁锢

一个从沈阳起步的面包房,一个在沈阳故宫门前照相的四川小伙,从艰难的起步开始,已经做到了全国性蛋糕及月饼品牌。当好利来进入月饼领域的时候,企业希望大干一把。置购的设备是很多月饼企业无法比拟的。当时,很多人不理解,因为每年的中秋月饼大战,一到中秋就等于停止了。而几条昂贵的生产线,一群没有在月饼市场上冲杀过的销售人员,如何打开市场,如何在这个市场上分一杯羹,如何能保证生产出来的月饼不会囤积在自己的手中。这一连串的问号和挑战同时也给我们增加了压力。

企业希望我们帮助找准一个概念,一个卖点,寻找市场的突破口。经过调研,我们发现,月饼市场非常特殊,包装好的月饼,一个是团购,一个是送礼,就是团购客户,也购买可以送礼的。而中国人过中秋讲究的就是和谐、祈福、吉祥、团圆。而作为好利来来说,生产规模很大,不可能做纯高端送礼的产品,而大众送礼又包含十六种送礼行为,我们分析了不同种类的送礼行为,发现中秋的送礼极为特殊,它没有什么特定的含义,但又好像不可缺少,更多的是为了拉近亲情,为了一种祝福,所以我们创意了“年年中秋到,家家好利来”的诉求语言,这样,购买好利来就是给自己祈福,给别人祝福,送礼有面子,别人也不会挑理。

巴玛丽琅

一个小企业如何引领中国高端矿泉水行业

当我们成就一个企业之时,也是我们倍感欣慰之时。

看到境外的高端水品牌盘踞中国市场,很多中国水企业都开始跃跃欲试。王华侨,一个从未做过企业的部队干部,希望用自己的微薄财力赌一把竞争激烈的水市场。但他绝对不敢相信自己这个远离大都市的小企业,一个从小小的广西长寿村生产出来的水,能做到成为中国卖的最贵的水,也不绝对想不到自己的产品能够供不应求……

但是,他成功了。

因为,他明智的选择了刘永炬老师,选择了我们。

王总很有耐心,亲自到北京找刘老师,两人晚上喝茶一直到很晚,聊了很多,但还是不放心,第二天又要找刘老师接着聊。据刘老师回忆:当时王总一个劲地说广西的这个长寿村在世界上很出名,因为这里的水好,可刘老师因为在之前曾经接触过一个广州的客户,水的品牌就叫“长寿村”,对于他们的运作思路,刘老师并没有产生多大的兴趣,而最后让刘老师感兴趣的是我们接到这个项目之后的事。

每一个项目刘老师都要到企业去,这次也不例外。来到广西看到和喝到这个水之后,刘老师非常兴奋,和王总说,这样好的水你卖不起来,因为你卖的低了。王总说,就是低了都卖不动,高了更不好卖了。为此,刘老师运用市场规律和王总进行了深入的交谈,最终按照刘老师的思路调整企业的策略。

当时的高端水市场,“康师傅”没敢进,“统一”没敢进,整个中国市场只有一个进口品牌“依云”在独霸,而作为一个地方性小企业,直接进入高端水市场,需要的不仅是勇气,更多的是对市场的深刻洞察及高度自信。

通过一系列整合包装、整合概念、整合渠道,制定新的策略及价格体系,把产品做品类划分,加上渗入式的进入市场,确保了企业能有有效资金推动发展。

俗话说,外行看热闹,内行看门道,虽然没有大张旗鼓,但市场对巴玛丽琅的认知却得到迅速提升,很多人看准了巴玛,于是很多水企业纷纷到此参观考察,一些跨国公司也跃跃欲试到此设厂。而巴玛丽琅也从一个丑小鸭一夜之间变成了金凤凰,消费人群不断扩大,企业的利润也在逐年增长。

国氏全营养素/哈慈

曾经影响中国减肥品的策划

1994年减肥市场异军突起,成为当时中国保健品市场的主旋律。 国氏全营养素,哈慈V26的策划,不仅影响中国保健品行业,同时也在咨询策划的过程 中培养了一大批保健品的营销人才,很多人成为当今中国营销的精英。

比特博鲜猪肉

从对市场一窍不通到迅速占领市场

一个从美国回来的博士,一个从来没有养猪经验的人回国后干起了养猪的行业,他理想化的认为养猪的方式和我们传统的方式不同,他给猪喂乳酸调配的饮料,给猪听音乐,给猪独立猪舍,给猪每天定时晒太阳,他采用了一套全新的养猪模式,但他成功了。猪肉就是比别人养的好吃,但当猪成长起来,要出栏的时候,他发现自己对市场一窍不通,于是找到我们。

他的英文名字叫比特,又是博士,所以我们给这个猪肉起了一个有文化的名字叫“比特博”他没有太多的资源,也没有渠道,刚出栏的猪只能先送给各级领导品尝,但这不是做市场的方式。

为了能尽快地打开市场,需要给这个猪肉一个全新的概念,我们查阅了博士养猪所有的技术资料以及技监部门的认证材料,我们发现一个概念可以采用,就是乳酸饮料喂猪的这个方式,于是确定了一个很有眼球的诉求“喝酸奶长大的猪”。

确定概念之后,我们采用分割包装的方式,设计了很有科技及环保感觉的包装,产品进入超市之后迅速得到认可,三个月不到已经达到开始找我们企业咨询时所要求的年度目标。

虽然现在企业产量不大,只能在一两个区域销售,但好的开始已经为企业的腾飞奠定了基础。

德国海密梯克油泵

从被动选择的外来企业一跃成为行业标杆

德国的产品品质是全球闻名的,德国人的细腻与严谨更让我们无比的钦佩,一个德国品牌在中国市场希望有更大发展的时候,他们需要找一家合适的咨询团队,我们都清楚德国人的办事风格,他们一定是细心比对,小心求证的。方圆润智以其丰富的实战经验,严谨的按照市场规则办事的态度,以及丰硕的成功案例打动了他们。

一个德国的工业产品,一个产品品质上乘,价格也上乘的产品到了中国的土壤之后,面对日本产品的低价竞争,面对美国产品的营销组合,他们显得无能为力,几番较量之后,企业随着中国市场的成长,销量也随之增长。而这种增长一度蒙蔽了企业对市场观察的双眼,金融危机给企业敲响了警钟。我们综合市场近五年的增长数据,看到市场的增长与企业增长的关系,说明企业是被动的增长,而不是主动的增长。也就是说,这个市场没有你这个产品不行,但到了选择的时候,很多企业不一定选择你,而仅仅把你当成竞标时的价格陪衬。

如何让客户选择,如何让客户在知道你的情况下选择你,而不是让你当陪衬,这就需要了解客户的决策方式。因为,客户最终在竞标的时候放弃你,是因为你的很多条件暂时不符合他们选择的标准,而这种标准主要是因为价格因素促成的。在产品品质、寿命、维修周期等相同的情况下,价格指数的比较是不一样的,但企业没有机会在竞标的时候再陈述这些观点,因为留给客户决策的时间不足以打动客户。

面对这些问题,我们从品牌提升及产品利益提炼方面重点突破,品牌提升不是简单的市场行为,它需要有针对性地表现在客户接触产品前的任何机会当中,设计出适合该产品品牌的表现方式,以及设计可以到达客户端的传达载体。同时,在产品利益的提炼上找出产品诉求的点,让客户在第一时间进行比较,而不是第二时间。诉求的方式采用国外的语言习惯,让中国的客户感受到品质的内涵。所有的工具设计完成之后,我们重点设计了销售各环节的利益关系,让其能顺利地达成。

云南旅游集团

从传统的观光旅游到成为整合旅游资源的典范

一提起云南的旅游,我们都不会陌生,云南作为我国地质地貌非常特殊的区域,有着非常丰富的旅游资源,同时当地的少数民族众多,各种文化交叉存在,形成了独特的地域文化。

现在很多人都知道有观光游,有度假游等等,对于云南这个地方来说,既可以观光、又可以度假,但从营销的角度上来说,应该是先有观光,后有度假。

也就是说,先让消费者“了解”你,后让消费者“喜欢”你。为了达成“了解”的目的就要设计很多被“了解”的方法。

中国人喜欢口头传播,所以需要制造一些可以产生话题性的东西,这可以让媒体愿意帮助你传播,媒体的功能就是传播,但很多传播都是广告行为,而话题性往往比广告更容易被相信。

一个区域找出一个传播点,可以带动一片区域的繁荣,丽江有个点,可以带动大理、而大理有个点也可以带动丽江。这种带动是暂时的,而当消费者来到的时候,如何让他们顺着走、如何让他们在每个时间段里都有可以记忆的东西,这就是各个区域点的旅游设计问题,有的区域希望有更多的人能够停留更长的时间,这就需要设计可以停留的项目,比如:大理要待两天,如果没有好的宾馆,足够的旅店不行,留不住。如果到了晚上没有节目消费者宁愿到另外一个地方去住,这样客源就会停留时间过短,这个区域就没有钱赚。所以,各个区域的很多匹配项目就要跟上。项目跟上了,要让消费者感受到快乐,所以项目当中如何设计消费者放松的时间,这就需要设计节奏,消费者走了一天感受如何最重要,只有感受好了,口碑才能出去,才能有更多的人来。

一个区域的旅游,涉及到很多方面,当地的地陪都是区域性的,一个区域的地陪转到另外一个区域的地陪就会让消费者感到不舒服,所以,整个云南的旅游如何衔接,各区域之间的利益关系如何分配才能更好的让这个旅游市场活跃起来非常重要。

想起来,虽然项目已经过去有十年的时间了,但云南旅游市场的繁荣,有我们辛勤的汗水和智慧。